Veel managers beseffen niet dat ieder besluit dat ze nemen met betrekking tot hun IT-afdeling een technisch besluit is. Ik heb het niet over bepaalde besluiten of specifieke details, maar over ieder besluit dat wordt genomen, ongeacht de invulling. In de IT-wereld is het onmogelijk technische en zakelijke aspecten van elkaar te scheiden. Ze vormen samen de componenten van één pakket, waarbinnen ze beperkingen aan elkaar opleggen en waarbij ze beiden worden begrensd door de creativiteit (of het gebrek daaraan) van degene die het besluit in kwestie vormgeeft. Creativiteit is dan ook een van de meest waardevolle eigenschappen waar een IT’er over kan beschikken. Als een bedrijf de creatieve inslag van zijn personeel niet op waarde weet te schatten, kan dat de organisatie erg veel geld kosten.

De primaire taak van iedere IT-afdeling is om werknemers te leren hoe ze hun werk moeten uitvoeren. Dit klinkt als een nogal autoritaire benadering, maar dat is het niet. Op het meest fundamentele niveau bestaat de doelstelling van een IT-afdeling uit het ontwikkelen, onderhouden en verbeteren van een infrastructuur waarbinnen taken moeten worden uitgevoerd. Misschien beschouw je een webserver niet direct als onderdeel van een infrastructuur waarbinnen taken worden uitgevoerd, maar zo’n server automatiseert processen die bijvoorbeeld te maken hebben met adverteren, sales, informatievoorziening of het bieden van entertainment; allemaal zaken die zonder die server op een andere manier zouden moeten worden uitgevoerd. IT-afdelingen die zulke servers onderhouden, leren de wereld letterlijk hoe er moet worden gewerkt. Het klinkt misschien vreemd, maar dat is de hoofdtaak van IT. Een ‘wereldse’ taak die alleen kan worden uitgevoerd als IT-personeel met besluiten te maken krijgt waarvan de technische component goed is onderbouwd.

Technische kennis

Zodra je begrijpt wat het doel is van IT, is het niet zo moeilijk meer om in te zien waarom collega’s en leidinggevenden keihard worden afgerekend op hun creativiteit en hun vaardigheid om een bijdrage te leveren aan dit proces. Als een manager steevast in Computers voor Dummies moet bladeren als zich een probleem voordoet, is hij overduidelijk niet in staat enige wezenlijke bijdrage te leveren. Als het hierbij om een enkele collega gaat, is de schade nog te overzien. Maar het wordt een heel ander verhaal als de manager die de IT-afdeling aan moet sturen nauwelijks enig benul heeft van de technologie waar zijn mensen mee moeten werken, niet in staat is om te communiceren op een manier waar ‘zijn’ IT’ers iets mee kunnen, niet consistent kan denken en, als klap op de vuurpijl, de credits van het MT krijgt voor de prestaties van zijn team. Zo iemand veroorzaakt een fors probleem voor het moreel van de groep. IT’ers verwachten constructieve adviezen van degene die aan het hoofd van hun afdeling staat. Als ze geen idee hebben wanneer ze die adviezen eindelijk eens gaan krijgen, is dat een groot obstakel.

IT’ers voelen feilloos aan wanneer dit zich voordoet en ze hebben doorgaans het gevoel dat ze dit probleem niet kunnen oplossen, omdat er simpelweg geen aandacht is voor dergelijke zaken. Het gevolg is dat ze een eigen strategie verzinnen en gedrag gaan vertonen waarmee ze het geschetste probleem kunnen omzeilen. Er is daarbij geen sprake van een duurzame situatie, maar toch kunnen er maanden of zelfs jaren voorbij gaan voordat de ‘normale’ manier van werken weer wordt opgepakt.

Interesse

Als het management wil dat het bedrijf over een tevreden, gezonde en waardevolle IT-afdeling beschikt, kan ik ze in ieder geval één ding aanraden: toon betrokkenheid bij wat IT’ers doen en maak gebruik van hun kennis. IT’ers werken zich doorgaans te pletter voor mensen waar ze respect voor hebben. Managers doen er dus goed aan om ze zoveel mogelijk aanleiding te geven om hen te respecteren. Ze kunnen bijvoorbeeld beginnen met de manier waarop nieuw personeel wordt aangenomen. Als je een nieuwe IT’er moet vinden, is het geen raar idee om jezelf in te beelden dat je eigenlijk een arts zoekt. Als je een CIO aan wilt nemen, bedenk dan tijdelijk dat je eigenlijk een medicus zoekt die een afdeling van een ziekenhuis aan kan sturen. Zo iemand dient over behoorlijke kwalificaties te beschikken, maar het allerbelangrijkste is, dat hij (of zij) een goede arts is met verstand van het vak. En wie kan het beste bepalen of een arts zijn vak verstaat? Een andere arts! Kortom: als je nieuwe IT’ers of leidinggevenden voor de IT-afdeling zoekt en je betrekt daar het huidige personeel niet bij, dan laat je kansen liggen. De input van die mensen kan zeer waardevol zijn, en door ze een rol in het proces te geven toont het management betrokkenheid en verbondenheid.

Als iemand voor de afdeling wordt aangenomen, dan is het handig om technische competentie en bijzondere leiderschapsvaardigheden bovenaan de verlanglijst te zetten. Standaard-managementprocessen zijn zo goed als waardeloos op een IT-afdeling. Zoals ik eerder al uitlegde, zijn IT’ers doorgaans prima in staat hun eigen processen te managen. In tegenstelling tot de situatie in veel andere beroepsgroepen, steekt men op IT-afdelingen geen tijd in de vraag hoe werk kan worden vermeden, maar in de vraag hoe werk zo goed mogelijk kan worden uitgevoerd. IT’ers organiseren zichzelf en zetten de hakken in het zand als het gaat om de manier waarop hun werkzaamheden worden ingericht. Een manager die de zaak willen overstructureren, die aan micro-management doet en in technisch opzicht geen idee heeft waar hij mee bezig is, kan zijn plannen nog zo mooi verwoorden; de IT’ers op zijn afdeling zullen hem benaderen als een kleuter die de hele dag om snoepjes zeurt.

‘360-graden’-benadering

Het type manager dat IT’ers graag zien, is in staat om als technisch klankbord te fungeren en ondertussen krachtig leiding te geven waar het om de grote lijnen gaat - zonder zich druk te maken over details. Goed leiderschap en technische competentie zijn kwaliteiten waar niet alleen de IT-manager, maar iedereen op de afdeling over zou moeten beschikken. Als je iemand op je afdeling wilt hebben die weet waar dossiers liggen, die papierwerk kan sorteren, rapporten uit kan printen en een klantendatabase bij kan houden, zoek dan een afdelingssecretaresse. Dan kan je dure IT-personeel zich bezighouden met het voorbereiden en uitvoeren van projecten, daar is het immers voor opgeleid en daar wordt het voor betaald.

Uiteraard zijn de ‘opbrengsten’ van het team vervolgens van groot belang, maar er moet naar meer zaken worden gekeken. Als de prestaties van het team worden geanalyseerd, zijn jaarlijkse rapporten volstrekt waardeloos als ze niet van een ‘360 graden’-benadering uitgaan. Bij zo’n benadering wordt gekeken hoe het team in horizontaal opzicht functioneert – dus niet alleen naar wat het heeft bijgedragen aan wat er onder de streep overblijft. Zo’n analyse mag meer tijd kosten dan een eenvoudige ‘top-down’-benadering, maar hij is de moeite meer dan waard. Als je het vorige artikel hebt gelezen (waarin ik uitleg wat de werkelijke reden is voor de soms onhebbelijke opstelling van IT’ers) wordt een heel ander beeld van het IT-team duidelijk als het middels een ‘360 graden’-methode in zijn eigen context wordt beoordeeld.

Expertise bijhouden

Er moet voor managers nog meer gebeuren, als ze op een betere samenwerking en meer onderling begrip met hun IT-personeel aan willen sturen. Er moet ook zorg voor worden gedragen dat leidinggevenden op de IT-afdeling voortdurend door blijven leren en hun aangeleerde kennis in de praktijk blijven toepassen. Mensen in een leidinggevende positie kunnen gemakkelijk ‘achterop raken’ als het gaat om kennis en ontwikkelingen. Net als bij de eerder aangehaalde medici is er maar één manier om er voor te zorgen dat ze een relevante factor in het bedrijf blijven. Dat is dat ze hun expertise bijhouden en in de praktijk brengen. In de IT-wereld is een periode van zes tot twaalf maanden stilstand al voldoende om het respect kwijt te raken en een onbelangrijke schakel in het geheel te worden.

Tot slot, en ik kan het niet genoeg benadrukken, moeten MT-ers ervoor zorgen voldoende feeling te houden met de mensen op de IT-afdeling. Als deze afdeling niet helemaal lekker loopt, is het van cruciaal belang de oorzaken boven water te halen. Managers zullen vaak niet eens merken dat de afdeling problemen ondervindt als ze ‘slechts’ afgaan op de informatie die ze van de CIO krijgen. Het is voor het MT daarom een goed idee om met enige regelmaat de belangrijkste IT’ers uit te nodigen voor een gesprek. Zo kunnen problemen vroegtijdig aan het licht komen, en kan het management handig gebruikmaken van de doorgaans goed ontwikkelde ‘Bullshit-detection’-vaardigheid waar IT-personeel over beschikt. Een goede IT’er is opgeleid en getraind om complexe situaties te doorzien en processen te structureren; vaardigheden die ze niet per definitie alleen op de IT-wereld hoeven toe te passen. Sterker: de beste zakelijke besluitvormers die ik ken zijn IT-werknemers die niet in het management van een bedrijf zitten.

Zoals ik eerder al schreef: alles draait om respect. Als de IT’ers in het bedrijf hun collega’s en leidinggevenden respecteren, en het lukt het management om mensen en processen op zo’n manier aan te sturen dat die situatie duurzaam is, dan heb zit er al snel een geweldig team op je IT-afdeling. Oprechte interesse tonen in de manier waarop ze die IT’ers kunnen helpen bij hun taak, kan een van de slimste zetten zijn die ze binnen hun organisatie kunnen maken. Het zal er toe bijdragen dat de IT-afdeling wordt bevolkt door positief denkende computernerds – zonder de stereotyperingen waar ik in mijn vorige artikel mee begon.

Bron: Techworld