Stel: je hebt een paar jaar met je blote handen een omgeving opgebouwd of ingericht, het budget was dusdanig krap dat je alle zeilen moest bijzetten. Jij bent nu de enige die weet hoe de boel in elkaar steekt, en niemand kan tippen aan jouw technische kennis. Je werkt hard, maar naast dat je leidinggevende volkomen technobeet is, Heeft hij helemaal geen waardering voor wat je doet. Hij heeft een probleem met je, en je hebt geen flauw idee wat het is. Voor je het weet mag je 'je nieuwe assistent' (lees: opvolger) opleiden. Nee, het wordt niet met zoveel woorden gezegd natuurlijk, maar je voelt je niet serieus genomen.

Het zijn frustraties die regelmatig binnen bedrijven terugkomen, en de gevolgen kunnen gigantisch zijn. Niet in de laatste plaats vergiftigt het de sfeer op de werkvloer, maar het kan nog erger. Extreem voorbeeld is natuurlijk de zaak in de Verenigde Staten rond Terry Childs, de netwerkbeheerder van de gemeente San Francisco die nu al een jaar in voorarrest zit omdat hij het stadsnetwerk zou hebben gekaapt. Maar ja: zijn het niet de leidinggevenden geweest die hem zo onmisbaar hebben gemaakt? En was er wellicht een goede reden dat hij gefrustreerd was? Het zijn relevante vragen in die zaak.

"Conflicten tussen werknemers en leidinggevenden kom ik in mijn werk regelmatig tegen", zegt Tjeerd Jorritsma van Arbeidspsychologie Amsterdam. "Het gaat dan meestal om subtielere vormen, zoals een te hoge werkdruk, te weinig waardering, onderbetaling en het gevoel van de werknemers dat ze buitengesloten worden. Dat kan ook een vorm van machtsmisbruik zijn, medewerkers voelen zich tekort gedaan."

'Ziek'

Ondergeschikten kunnen daardoor in verzet komen, en dat kan volgens Jorritsma best ver gaan. "Een werknemer kan 'ziek' worden en 'ziek' blijven, omdat hij vindt dat de leidinggevende het verkeerd doet." Het is een vorm van sabotage waar werknemers naar kunnen grijpen, maar eentje die al snel uitmondt in gekissebis met de organisatie over het al dan niet werkverzuim. Dikwijls zijn de gevolgen voor niemand voordelig.

Systeembeheerders hebben meer 'mogelijkheden' dan anderen om hun invloed te laten gelden, omdat zij controle over het systeem hebben die de leidinggevende niet 1-2-3 kan uitoefenen. Vervanging is daarnaast niet snel even geregeld. "Het hebben van informatie op zich is dan niet zozeer de macht", zegt Jorritsma. "Maar hij gaat er op een manier mee om waardoor hij een ander klem zet. De communicatie ontbreekt. Dat is eigenlijk grensoverschrijdend gedrag. Dat kunnen organisaties niet tolereren. Ze zouden richtlijnen moeten hebben over wat te doen met werknemers die unieke informatie misbruiken." Ook al is het toegangsbeleid nog zo open en transparant, er is altijd wel iemand die er misbruik van kan maken, en helemaal ingewikkeld wordt het als een omgeving geheel door een iemand uit de grond is gestampt.

Jorritsma ziet wel steeds vaker dat bedrijven tot een beleid komen over dit soort grensoverschrijdend gedrag. "We zien het in de gezondheidszorg, de hulpverlening en het onderwijs. Niet lang geleden was op het Journaal dat ook woningcorporaties beleid maken over grensoverschrijdend gedrag. Het gaat in eerste instantie over het gedrag van werknemer naar klant, en niet zozeer tussen werknemers onderling. Maar dat zal zeker volgen."

Richtlijnen

De kern van het omgaan met dit soort conflicten is een heldere communicatie tussen de werknemer en de leidinggevende, zegt Jorritsma. Daarbij is het belangrijk dat er niet 'op de man' wordt gespeeld. Het scheiden van het gedrag van de persoon is volgens Jorritsma een stuk makkelijker met eventuele richtlijnen. "Je kunt dan tegen een systeembeheerder zeggen: hee, we hebben afgesproken dat er informatie-openheid is, daar voldoe jij niet aan, wat is er aan de hand? Dat is wat anders dan 'jij bent een slechte werknemer' of een andere negatieve benaming".

Toch blijft het onverstandig om een iemand met pure unieke kennis te hebben, zeker als het gaat om kritieke servers. In het verhaal van Childs merkten collega's van de admin op dat men op de afdeling als de dood was dat hij onder een vrachtwagen zou komen. Daarom doet een organisatie er altijd goed aan om ten minste een junior te hebben voor elke positie, die de meest essentiële gegevens ook tot zijn beschikking heeft.

Zijn er grenzen aan die openheid? Als het gaat om bijvoorbeeld systeemgegevens en wachtwoorden, dan moeten ook leidinggevenden van bepaalde dingen worden afgeschermd. "Dat zie je ook met patiëntdossiers", zegt Jorritsma. "Procedureel is heel veel vastgelegd, dus wanneer je moet overdragen, wie waartoe toegang moet krijgen enzovoorts. Maar hoe je met mensen moet omgaan die zich daar niet aan houden ontbreekt dikwijls." Het is mogelijk dat je last hebt van het gedrag van iemand, bijvoorbeeld geheimzinnigheid of achterhouden van informatie. "Als je iets dwarszit, dan moet je het volgens de psycholoog niet opkroppen. Je moet durven communiceren over dat gedrag.", zegt Jorritsma. Bron: Techworld