Volgens de Standish Group is slechts 29 procent van de IT-projecten helemaal succesvol. Geen wonder, want volgens consultants en softwareleveranciers maken IT-afdelingen steeds dezelfde fouten. Zo volgen zij geen standaard projectmanagementprocessen en beschikken ze niet over de juiste medewerkers om projectmatig te werken. Ook besteden IT-afdelingen te weinig aandacht aan de mogelijke problemen die hun projecten kunnen bedreigen, laat staan dat ze oplossingen klaar hebben staan als die problemen zich voordoen.

De meeste blunders op het gebied van projectmanagement zijn te wijten aan gebrekkige planning of slechte communicatie, hetzij binnen het projectteam zelf, danwel tussen het team en de belanghebbenden. Hierdoor kunnen projecten zelfs helemaal mislukken. Om de meest voorkomende fouten te voorkomen, hebben we een lijst opgesteld met 14 blunders op het gebied van projectmanagement. Als je de onderstaande fouten weet te voorkomen, zul je zien dat de klanttevredenheid stijgt, terwijl ook de rol van IT in je organisatie beter wordt gewaardeerd.

Fout 1: Het verkeerde personeel met te weinig relevante competenties

Zonder de juiste mensen heeft een project weinig kans van slagen, stelt Joel Koppelman van softwareleverancier Primavera. "Zelfs een perfect gepland project sneuvelt bij een tekort aan talent."

Oplossing: Volgens Koppelman zouden IT- en projectmanagers een volledig overzicht moeten hebben van de vaardigheden en het takenpakket van hun medewerkers, inclusief consultants en outsourcers. Die laatsten worden vaak overgeslagen, terwijl zij een groot aandeel in de werkzaamheden hebben. Software voor projectmanagement kan dit inzichtelijk maken.

Volgens Joel Koppelman moet je proberen mensen en projecten zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. Maar dat afstemmen is in de praktijk lastig te realiseren. Je kunt het bijvoorbeeld doen door een aparte 'resource manager' aan te stellen. Die kan dan uitzoeken wie op welk project wordt gezet en het talent eerlijk over alle projecten verdelen.

Scannell, medeoprichter van consultancybureau GlassHouse Technologies, adviseert om 'tijgerteams' op te zetten. Deelnemers zijn dan voor tenminste een jaar van hun gewone taken ontheven om aan een specifiek project te werken. Ken Cheney van HP's PPM Center stelt voor om naar alle projecten te kijken waaraan IT-personeel meewerkt en dan te stoppen met de minder belangrijke projecten. "Als je dat doet en de medewerkers verdeelt over de voornaamste projecten, kan een organisatie als geheel meer succes hebben", aldus Cheney.

Fout 2: De verkeerde projectmanagers

Zonder een goede manager aan het roer lopen projecten snel uit de hand.

Oplossing: Huur gecertificeerde projectmanagers in die slim genoeg zijn om alle belanghebbenden aan te sturen.

Goede projectmanagers hebben sterke sociaal-emotionele competenties, zegt Matthew Strazza van CA. Ze weten hoe je bijeenkomsten moet opzetten en met risico omgaat. Daarnaast moeten ze met verschillende mensen kunnen omgaan: zakenmensen die doelmatigheid willen, IT-mensen die veiligheid willen en financiële medewerkers die bezorgd zijn over het budget. Ten slotte moeten goede projectmanagers ook kennis in huis hebben over de technologie die wordt ingezet, besluit Strazza.

Fout 3: IT volgt geen standaard projectmanagementproces

Als er geen methode zit in de aanpak van projecten binnen je bedrijf, groeit het risico dat taken niet of niet goed worden uitgevoerd, dat projecten opnieuw moeten worden gedaan en dat deadlines en budgetten worden overschreden.

Oplossing: Met een gestandaardiseerd projectmanagentproces kunnen projecten doeltreffend worden uitgevoerd. "Op basis van standaarden en methodologie kun je een heleboel risico's van IT-projecten wegnemen", zegt Cheney van HP. Ook Douglas Clark van Métier adviseert tot herhaalbare processen te komen bij inzet van personeel, de planning en de communicatie met belanghebbenden. "Die zaken moet je eerst op orde hebben, omdat ze het meeste kunnen opleveren", aldus Clark.

Fout 4: Te veel proces

Door te sterk vast te houden aan procesregels en protocollen, wordt een projectteam steeds minder flexibel, en daar heeft het hele bedrijf last van. Zo was Fumi Kondo, consultant bij Intellilink Solutions, eens getuige van een gesprek tussen een softwareontwikkelaar en een projectmanager. De ontwikkelaar vertelde de projectmanager dat hij extra functionaliteiten aan een applicatie kon toevoegen zonder extra kosten. Deze weigerde echter omdat daar door de gebruikers niet om was gevraagd. "Ik zou dan zeggen: 'Vraag die gebruikers of zij die extra’s wellicht kunnen gebruiken'. Er is niets mis met extra’s als het budget of de planning er niet onder te lijden hebben", aldus Kondo.

Oplossing: Wees flexibel en overleg met alle belanghebbenden.

Fout 5: Koerswijzigingen worden niet bijgehouden

Deze fout heeft standaard tot gevolg dat budgetten en deadlines worden overschreden.

Oplossing: Matthew Strazza van CA adviseert een formele verzoekprocedure te volgen bij veranderingen binnen een project. Als iemand bijvoorbeeld extra funtionaliteiten wil, dan moeten deze worden aangegeven in een document dat de projectmanager in staat stelt in te schatten welke gevolgen de aanpassing heeft voor het budget en de planning.

Fout 6: Geen actuele status-informatie

Je kunt alleen managen wat je kunt meten, zoals managementgoeroe Peter Drucker placht te zeggen. Evenmin kun je zonder actuele informatie de personeelsinzet coördineren of reageren op wijzigingen, voegt Cheney van HP hieraan toe.

Oplossing: Hier zijn prachtige softwarematige hulpmiddelen voor.

Fout 7: Problemen worden genegeerd

In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, lossen problemen in projectmanagement zich niet vanzelf op – ze verergeren als je ze laat liggen.

Oplossing: "Als je iets verkeerd doet, gaat het erom dat je het goed oplost", zegt Scannell van GlassHouse Technologies. "De meeste mensen sluiten de luiken en staren naar de horizon. Het is veel beter aan de bel te trekken zodra je doorkrijgt dat het fout dreigt te gaan, zodat je zo snel mogelijk met de juiste mensen het probleem kunt oplossen", aldus Scannell.

Fout 8: Geen heldere doelstelling

Als de doelstelling niet helder is bepaald en afgekaderd, kan een proces ernstig uit de hand lopen. Bovendien kan de IT-afdeling het project door gebrek aan richting niet op tijd afkrijgen.

Oplossing: Zorg voor een business plan. Leg duidelijk vast wat de doelstellingen en de grenzen zijn van het project.

Fout 9: Relaties tussen projecten worden over het hoofd gezien

Projecten staan dikwijls in verband met andere projecten die tegelijkertijd lopen. Als projectmanagers deze verbanden niet zien, bijvoorbeeld op personeelsgebied, dan kan dat vertraging van alle projecten opleveren.

Oplossing: Volgens Clark van Métier kun je die verbanden het beste bespreken tijdens de projectplanning. Door in gesprekken met alle belanghebbenden het project zorgvuldig in kaart te brengen, kunnen de verbanden worden blootgelegd.

Fout 10: Er wordt niet gelet op Murphy's Law

Er kan (en zal) van alles gebeuren waardoor de IT-afdeling wordt verrast. Hierdoor kan een project ontsporen, waarna de IT-afdeling de rotzooi moet opruimen. Scannell van GlassHouse Technologies herinnert zich een overname van een Brits bedrijf, dat zijn mainframe naar een nieuw datacenter wilde overbrengen. De IT-afdeling wilde dat op een zondag doen, maar kwam in een gay pride-parade terecht waardoor de bestemming nooit werd bereikt. Ze moesten terug naar het oorspronkelijke datacenter om alles weer terug te zetten. Door een slechte planning moesten de IT-ers dus meer werk verrichten dan nodig was.

Oplossing: Voer een risico-analyse uit als onderdeel van je projectplanning. Brainstorm met je team over mogelijke knelpunten in het project of mogelijke budgetoverschrijdingen en probeer die risico's vervolgens te beperken.

Fout 11: Projectschema's zijn niet volledig

Hierdoor weten leden van het projectteam niet wat wanneer moet gebeuren, waardoor het heel lastig wordt een project op tijd af te ronden.

Oplossing: Als alle activiteiten van het project zijn vastgesteld, kun je er deadlines aan toevoegen op basis van de einddatum van het project, adviseert Clark. Projectmanagement-software kan daarbij helpen.

Fout 12: IT accepteert onredelijke deadlines

Als IT daar aan begint, hebben ze bij voorbaat verloren; de reputatie van de afdeling kan vanaf dat moment alleen nog bergaf gaan. Water bij de wijn doen om maar aan de verwachtingen van de CEO te voldoen, leidt bijna standaard tot grotere vertragingen of slechtere resultaten.

Oplossing: Het IT-management moet aan de CEO uitleggen hoeveel menskracht, geld en tijd er nodig is om een project te voltooien. De CEO kan dan kiezen tussen kosten, doelstelling en tijdschema in het besef dat bijstellingen aan een van die drie gevolgen heeft voor de andere.

Fout 13: Weinig aandacht voor verandermanagement

Iedere investering in tijd en geld op IT-gebied is zinloos als gebruikers de nieuwe technologie niet accepteren.

Oplossing: Bekijk van tevoren waar een project weerstand zou kunnen oproepen en zoek een oplossing, zegt Clark van Métier. Zoek uit welke medewerkers met de vernieuwing te maken kunnen krijgen en bedenk hoe je de veranderingen het beste met hen kan bespreken, voegt Kondo van Intellilink Solutions eraan toe.

Fout 14: Slechte communicatie met de doelgroep

De IT-afdeling kan hierdoor niet aan de verwachtingen voldoen.

Oplossing: Projectmanagers moeten de taal van de doelgroep spreken, zegt Kondo. Er ontstaan onvermijdelijk problemen als IT een spreadsheet doorgeeft aan de klant waarin de functionaliteiten en specificaties in duizenden regels staan beschreven. Zakelijke managers hebben helemaal geen tijd om zulke gedetailleerde technische documenten helemaal door te nemen, en dus worden ze genegeerd. “In zo’n geval wordt er wel gecommuniceerd, maar in een taal die de andere partij niet begrijpt,” zegt kondo. “Daardoor raakt IT gefrustreerd: ‘We hebben dit toch in detail aan ze voorgelegd? Hoe kan dit dan niet aan hun eisen voldoen?’” Volgens haar is de rol van een business analist als mediator tussen beide groepen van onschatbare waarde.

Volgens haar moet elke betrokkene van de zakelijke kant van het project in vogelvlucht een overzicht krijgen van het hele project, van design tot oplevering. In dat overzicht moet aandacht worden besteed aan de momenten waarop actie wordt verwacht van de zakelijke kant, waarbij vooral ook wordt uitgelegd waarom de zakelijke kant daar input moet leveren.

In zijn algemeenheid zou IT volgens Kondo beter aan de zakelijke kant moeten uitleggen welke stappen allemaal nodig zijn om een project succesvol af te ronden. “Zolang je in een open dialoog zit over de verwachtingen en het product dat je werkelijk gaat leveren, en je betracht enige soepelheid in dat proces, blijf je in gesprek over het budget en de doelstellingen van het project.” Budgetoverschreidingen komen dan ook niet meer als een verrassing en er groeit meer begrip voor de tijd die nodig is om sommige op het oog triviale zaken door te voeren.

Bron: Techworld