Maar wat moet er eigenlijk in staan? Een effectieve SLA geeft je de contractuele middelen om bij te sturen op drie niveau's. Dit zeggen Bart de Ruijter en Albert van Dijk, respectievelijk ceo en senior consultant bij de Metri Group, een benchmarkorganisatie gespecialiseerd in sourcing en governing.

“Het eerste niveau is operationeel”, zegt Van Dijk. “Dan moet je denken aan de beschrijving over welke monitoring en tools de leverancier bijvoorbeeld gebruikt, en de inzage die de klant krijgt.” Het tweede niveau is tactisch: maandelijkse rapportages. “En dan heb je nog een strategisch stuurelement, zoals malusregelingen.”

Van Dijk en De Ruijter gaan een aantal elementen af die absoluut in de SLA moeten staan.

De maandelijkse rapportage

Tijdens een langdurig project is het van belang dat er periodiek de vinger aan de pols wordt gehouden over hoe de leverancier presteert. “Dat kan door middel van de Service Level Rapportage”, zegt Van Dijk. “Die kun je iedere maand uitvoeren, plus dat je elk jaar een overzicht geeft van de laatste twaalf rapportages.” Als afnemer krijg je een tactisch stuurinstrument in handen, omdat je precies weet wanneer alles goed is en wanneer niet.

Straf de leverancier wanneer hij dat verdient...

“Voor als het langere tijd minder gaat, moet je vastleggen dat er een malusregeling van toepassing is”, zegt Van Dijk. “Dat is gewoon een zakelijke regeling dat de leverancier gekort wordt op zijn marge, op het moment dat hij niet presteert.” Die korting moet redelijk fors zijn. “Zeker 10 procent van de marge van de leverancier, anders heeft het geen effect”, zegt Van Dijk.

...maar vergeet de bonusregeling niet

“Je ziet heel vaak dat er alleen een malusregeling is gedefinieerd, zonder dat er een bonus in de SLA staat”, zegt De Ruijter. Maar het is raadzaam om ook een bonusregeling in te stellen voor prestaties die de norm overstijgen. Het is dan in het belang van de leverancier om jou als klant echt serieus te nemen. “Het is directe winst voor de leverancier”, zegt Van Dijk.

De bonusregeling hoeft niet buitensporig gul te zijn. Relatief kleine bedragen zijn dikwijls al voldoende. “Stel dat je een groot contract hebt ter waarde van 1 miljoen euro, en de leverancier heeft daar een winstmarge op van 10 procent, dan heeft hij dus een ton operationele winst. Als je 20.000 bonus uitkeert, dan maakt hij opeens 120.000 euro winst. 20 procent meer dus. Dat terwijl 20.000 euro op een miljoen slechts 2 procent is”, aldus Van Dijk. “Meer hoeft het niet te zijn.” De vuistregel is 2 tot 5 procent, afhankelijk van de grootte van het contract.

Zowel voor de malus- als voor de bonusregeling is het volgens De Ruijter zaak om met een eenvoudig kleurenschema te werken. Dat klinkt wat bot, maar het werkt volgens Van Dijk wel. “Wat je doet is dat je de service levels definieert en in een kleurenschema zet.” Daarbij zet je bepaalde mogelijke doelen naast een kleur in dat schema.

“Het is heel simpel: blauw staat voor extreem goed, groen staat voor gangbaar, oranje staat voor beneden de maat en rood staat voor echt slecht.” Drie maanden achtereen in het blauw? Dan is de bonusregeling van kracht. Drie maanden in het rood of vier maanden in het oranje? Dan is de leverancier het bokje door de malusregeling. Hij is dan gedwongen om te verbeteren.

De benchmarkclausule

Als laatste noemt De Ruijter de jaarlijkse of tweejaarlijkse benchmark die je kunt laten uitvoeren: een vergelijking van het lopende contract met de marktsituatie. “Je kijkt niet alleen naar de kosten, maar ook naar de kwaliteit en supply and demand”, zegt hij. “Je hebt de kosten, en de verklaring van die kosten: volume bijvoorbeeld, of de kwaliteit. In hoeverre is de organisatie in staat om on-demand te organiseren? De klant kan zo invloed uitoefenen op de kwaliteit die hij krijgt.

Dat wil niet zeggen dat de uitkomst van de benchmark alleen in het belang van de klant is. Als een leverancier voor lagere prijzen blijkt te leveren dan marktconform, dan kan hij daar net zo goed voordeel uit trekken.

“Je moet ook niet vergeten om vast te leggen wat er met de resultaten van een benchmark wordt gedaan”, zegt Van Dijk. “Dikwijls tref ik een benchmarkclausule aan die stelt dat de resultaten 'worden besproken bij een strategisch overleg'. Dat zijn clausules waarmee je niets kan. Je moet expliciet afspreken welke consequenties horen bij bepaalde resultaten van de benchmark, en op welke termijnen.”

Vertrouwen is goed, harde afspraken zijn beter

Adviseurs zullen er altijd op hameren dat de outsourcingsrelaties alleen kunnen slagen op basis van vertrouwen. Op zich is daar niets mis mee, maar De Ruijter hamert erop dat het toch echt een zakelijke relatie is. Goede bedoelingen kunnen tijdens het zaken doen wel eens worden vergeten, waarschuwt hij. “Je hebt iets nodig om bij eventuele conflicten op terug te vallen. Verwachtingen zijn dan niet meer van toepassing”, adviseert De Ruijter.

Het probleem van 'vertrouwen' is volgens Van Dijk dat de afspraken daardoor te vaag zijn, en open voor interpretatie. “Je moet een duidelijke scheiding maken tussen wat men de relatie noemt, en wat de feitelijke contractuele afspraken zijn. En er mogen geen rancunes zijn.”