Een Forrester-rapport uit 2009 liet zien dat 38 procent van de outsourcing-klanten vindt dat gebrek aan innovatie en doorgaande procesverbeteringen het grootste probleem is die ze met leveranciers hebben. Een jaar eerder was dat nog 33 procent.

“Klanten verwachten meer van hun leverancier dan alleen een kostenreductie en betrouwbare dienstverlening”, zegt senior analist Chris Andrews van Forrester. “Dikwijls willen ze dat de leverancier op één lijn zit met hun eigen zakelijke belangen, en dat impliceert een soort ontwikkeling van de mogelijkheden die de leverancier biedt.”

De meest invloedrijke ict-dienstenleveranciers zien ook in dat innovatie cruciaal is om te kunnen overleven. “Geen enkele leverancier waar ik mee heb gesproken gaat een discussie over innovatie uit de weg”, zegt Andrews die recent nog tien technologieleveranciers heeft geïnterviewd om te kunnen duiden op welke punten klantverwachtingen en outsourcing-dienstverlening elkaar tegenspreken.

Wat is nou het probleem? Dat is volgens Andrews heel eenvoudig: het probleem, dat ben jij. Volgens hem maken klanten de volgende drie eenvoudig te voorkomen fouten bij het forceren van meer innovatie van hun externe partners.

1: Je weet niet wat je wilt

Iedereen wil innovatie. Niemand weet alleen wat 'innovatie' precies is.

Uit zijn gesprekken met ict-dienstverleners concludeert Andrews dat de meesten weliswaar hun klanten een 'nieuwe en disruptieve zakelijke doorbraak' willen bieden, maar dat de nadruk en de schaal enorm uiteen lopen. Voor de crisis begon werden diepe ingrepen in de processen zelf, of 'het vergroenen' ervan, gezien als innovatief. De laatste jaren is die nadruk verschoven naar kostenbesparingen, inkomsten veiligstellen of een verbeterde efficiëntie. In de nabije toekomst zou het wel eens opnieuw kunnen zijn verschoven, naar cloud computing of social computing.

Als een klant innovatie niet zelf definieert, dan kan een dienstverlener het ook niet bieden. “Ik denk dat maar weinig klanten echt weten wat ze willen”, zegt Andrews. Recent heeft hij een outsourcing Request for Proposal (RFP) onder ogen gehad die een apart subkopje 'innovatie' bevatte. “Daarin stond dat van de leverancier werd verwacht dat hij de organisatie helpt bij het innoveren, zonder dat er een definitie of context werd gegeven. Er bestaat veel verwarring, en die verwarring heeft een enorm effect op de verhouding tussen dienstverleners en hun klanten.”

Een goede manier om te beginnen met het opstellen van een definitie of context is, zoals met zoveel zaken die met projecten te maken hebben, door met de leidinggevenden binnen je bedrijf om tafel te gaan zitten. Denk aan bestuursleden, afdelingshoofden, de ict-afdeling, ontwikkelafdeling en marketing. Hoe kijken zij aan tegen 'innovatie'? De bobo's kunnen kiezen voor dingen waar de aandeelhouders blij mee zijn of die impact hebben op de langetermijnsstrategie. De zakelijke kant zal misschien meer sturen naar een stijging in de verkoop of een verbeterde klanttevredenheid.

Als je er nog steeds moeite mee hebt, dan schaadt het niet om de hulp van een leverancier in te schakelen. Veel van hen zijn bereid een workshop te geven waarin de doelen van hun strategische klanten worden besproken. Sommigen zijn speciaal gericht op innovatie, zegt Andrews. Zo heeft Capgemini Technovision en Rapid Innovation, Fujitsu werkt met het Futursescap-programma, terwijl Accenture zijn High Performance Research aanbiedt.

2: Je kiest de verkeerde leverancier

Een tijger kan niet van zijn strepen af, en een manicure zal nooit innoveren. Daar doe je niets aan.

“Als de klant een leverancier louter op basis van kostenbesparing heeft gekozen, dan is het niet helemaal gerechtvaardigd om je vervolgens nog even om te draaien en een eis van innovatie neerlegt”, zegt Andrews. “Het is een veel voorkomende klacht van leveranciers: Ze kunnen wel innoveren, maar de klant wil er niet voor betalen. Kostenbesparing en innovatie kunnen best door een deur, maar heel eenvoudig is dat niet.”

Als je er eenmaal uit bent wat innovatie nou precies betekent, dan is het zaak de leveranciers op basis van die definitie met elkaar te vergelijken. De marketingfoldertjes doen alles om de kunde van de leveranciers op innovatiegebied te benadrukken, maar als je beter kijkt zie je dat het vaak afhangt van bedrijfscultuur, -geschiedenis en dienstenportfolio. De Indiase leverancier Infotech zegt bijvoorbeeld dat ze in staat zijn om op ict-niveau verregaande verticale samenwerkingen aan te gaan om zo te verworden van offshore outsourcer naar strategisch partner. IBM Global Services gooit het over een andere boeg, en roept dat zij hun technisch onderzoek en consultingexpertise aanwenden om tot technologische innovaties te komen.

Processen door de leverancier ontwikkeld en methodes die op klantspecifieke innovatie zijn gericht kunnen veel blootleggen over de ervaring van de dienstverlener, zijn aanpak en wat hij van de klant verwacht. Maar verplicht is het allemaal niet.

“Het middelgrote Sierra Systems leurt niet met een specifieke tool of framework waarmee zijn innovatie van de grond komt”, zegt Andrews. “Ze gaan uit van hun eigen kennis van een selectie belangrijke zakelijke processen en een intense focus op klantrelaties.”

Het belangrijkste waar je volgens Andrews op moet letten is het enthousiasme dat een leverancier toont bij innovatievraagstukken. Mocht je niet tevreden zijn door het gebrek aan interesse in innovatie, praat dan even met een hoge bestuurder van de outsourcer. Als je dan nog tegen verzet oploopt, dan wordt het tijd om ergens anders te winkelen.

3: Geen effectieve innovatie-metriek

Verschillende klanten krijgen van dezelfde leverancier verschillende niveau's van innovatie voor de kiezen. Daarom moet jij als klant ook met doelstellingen rond innovatie gaan werken. Klanten moeten hun eigen, specifieke eisen stellen aan de resultaten, en het allemaal vast laten leggen in de SLA.

Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Outsourcers distantiëren zich steeds meer van de traditionele doelstellingen die eenvoudig bij elkaar te harken (en te behalen) zijn, en richten zich meer op complexe doelstellingen rond de zakelijke uitkomst. Maar die overgang gaat “trager dan iedereen had verwacht”, zegt Andrews.

“Klanten zien in dat interne en externe factoren invloed hebben op een zakelijke doelstelling, niet alleen dat wat de dienstverlener doet. Ze zijn daarom terughoudend om dergelijke ingewikkelde metrieken in geld uit te drukken.”

Het feit dat veel traditionele meeteenheden als het gaat om innovatie, bijvoorbeeld het investeringsgeld dat besteed is aan patenten en R&D, niet opgaan als je dingen gaat outsourcen.

Er zijn gevallen dat nieuwe innovatiemetrieken ontstaan binnen de ict-dienstverlening. Het Indiase Wipro begint een aantal van zijn zakelijke samenwerkingen wel eens met discussies rond doelstellingen. “In plaats van dat ze een traditionele metriek opdringen, richten ze zich op een probleemstelling die de klant omschrijft, bijvoorbeeld: 'Wij willen onze Days-Sales-Outstanding terugbrengen'”, zegt Andrews. “De Wipro-leveranciers definiëren dat als metriek, en kijken hoe ze dat probleem technologisch kunnen oplossen.”

In veel gevallen zullen ict-outsourcingklanten die innovatie willen hun leveranciers met zachte hand moeten dwingen richting metrieken die met de doelstellingen in verband staan. Het maakt niet uit of het gaat om de introductie van nieuwe technologie, de ontwikkeling van een flexibeler platform, procesverbeteringen of verbeterde B2B-samenwerkingen. Door het uiteindelijke einddoel te definiëren zullen leveranciers uitgedaagd worden om op een creatieve manier aan jouw innovatie-eisen te voldoen, zegt Andrews.