Dat vinden de deelnemers aan de Outsourcing Performance 2010. Het onderzoek wordt ieder jaar gehouden door consultancy Giarte onder leidinggevenden bij grote bedrijven, waaraan dit jaar driehonderd CEO's, COO's en andere hoge mensen bij grote bedrijven meedoen. De resultaten zijn vorige maand gepresenteerd.

Waar Nederlandse managers eigenlijk altijd kritiek op hebben, is de governance. Specifieker zijn de meeste managers niet tevreden over de vertaalslag die wordt gemaakt tussen de zakelijke kant en de ict. Meer dan de helft, 54 procent, vindt dat het management van vraag en aanbod (dus eigenlijk: het in kaart brengen wat voor diensten nodig zijn en welke diensten moeten worden afgenomen) voor veel verbetering vatbaar is. Slechts 6 procent van de ondervraagden vindt het eigenlijk wel best zo en ziet geen ruimte voor verbetering, terwijl de rest op onderdelen ontevreden is.

Wat betekent dat? Volgens de Giarte-onderzoekers zijn er vijf zaken waar klanten van outsourcing op moeten letten.

Kosten, niet de prijs

Ten eerste moeten bedrijven voorzichtig omgaan met de druk die ze voelen om besparingen voor elkaar te krijgen. Kosten besparen is prima, zo schrijven de onderzoekers, maar daarbij moet niet alleen naar de prijs van een contract gekeken worden. Bij aanbestedingen zijn het nog te vaak leveranciers die de laagste prijzen kunnen bieden, maar die daarbij ook een te optimistische voorstelling van zaken geven en klanten met een fikse dosis opportunisme benaderen. In plaats daarvan moeten eerst de directe kosten in kaart worden gebracht, zodat deze kunnen worden geminimaliseerd.

Als voorbeeld noemen de schrijvers een verouderde, versnipperde ict-infrastructuur. Bij vervanging gaan de operationele kosten omlaag, waardoor die kosten worden vermeden. Daar is een transformatie van de omgeving voor nodig. Helaas worden die kosten door leveranciers vaak niet als zodanig opgenomen in het contract en bij de dienstverlening op een hoop gegooid. Dat terwijl het om een directe investering van de klant gaat, die meer controle heeft over wat hij bespaart.

Verandering moet zichtbaar

Daarmee komen de schrijvers bij het tweede punt: transformaties moeten zichtbaar worden voor de klant, ook op het contract. Meer dan eens, zo menen de onderzoekers, wordt het budget voor die veranderingen aangewend voor andere dingen, en is er geen geld meer om de systemen daadwerkelijk te vervangen.

Meer leveranciers? Hou ze in bedwang

Het derde punt heeft betrekking op de trend die de onderzoekers zien naar uitbesteding naar meerdere, specialistische leveranciers in plaats van naar één grote, allesomvattende leverancier. Dat brengt zijn eigen moeilijkheden met zich mee. Zo zijn verschillende processen van elkaar afhankelijk. Hoewel de leveranciers steeds meer onderlinge aansturingsmogelijkheden aanbieden, neemt niemand volgens het rapport echt de leiding.

Ja, er wordt steeds meer met OLA's (operational level agreements) gewerkt tussen de leveranciers, maar die zijn heel globaal en kunnen echte interactieproblemen tussen processen niet oplossen. Afnemers van de diensten doen er dan ook goed aan om met een industry proces framework te werken, een overzicht van hoe processen zich tot elkaar verhouden. Dat helpt ook bij het overtuigen van leveranciers dat ze echt niet met elkaar aan het concurreren zijn en geen baat hebben bij een ruzie over de rug van de klant heen.

Niemand wordt beter van een woud van KPI's

Dan de governance, een belangrijke klacht van managers. De schrijvers merken op dat de neiging bestaat tot een bureaucratisch monster, gedreven door KPI's, SLA's en relatiemanagement. Maar, zoals ze schrijven, “de laatste jaren hebben ons geleerd dat een eindeloze lijst met regels en een verzameling SLA's niet werken, net als dashboards die KPI's tonen dat ook niet doen.” Ze adviseren daarbij om de rollen binnen het informatiemanagement goed te definiëren, zodat de grens tussen 'business' en 'IT' niet voor constante problemen zorgt voor de ict-afdeling.

Innovatie?

Als laatste, zo vinden de onderzoekers, moet er bij iedere outsourcingdeal een bereidheid zijn om processen te veranderen. Dat moet zowel aan de klantzijde als aan de zijde van de leverancier. Dat is op het eerste gezicht niet altijd aantrekkelijk: de klant verliest de voorspelbaarheid van zijn processen, en de leverancier kan een bron van inkomsten verliezen door een deel van een dienst elders onder te brengen. Daarom is het belangrijk om de besparingen van tevoren duidelijk in kaart te brengen. Maar het is ook belangrijk dat de leverancier meeprofiteert van deze besparing.