Het kiezen van een manager voor je ict-afdeling lijkt heel eenvoudig. De persoon met de meeste dienstjaren en/of de beste resultaten wordt automatisch teamleider. “De algemene regel luidt: De beste techneut, die wordt de baas”, stelt Niels Loader, principal consultant bij Quint Wellington Redwood.

Dat lijkt heel logisch, maar het brengt wel een aantal problemen met zich mee, waarschuwt Loader.

Het mooie van ict

“De omgeving waarin ict'ers werken is er eentje die in theorie intrinsiek uiterst motiverend werkt”, zegt Loader, verwijzend naar een boek van Daniel Pink: Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. “Pink verwijst naar verschillende psychologische onderzoeken waaruit is gekomen dat puzzels voor de gemiddelde persoon onweerstaanbaar zijn. Het oplossen van een puzzel is op zichzelf al genoeg voor een persoon om een goed gevoel te houden.”

“IT-organisaties zitten vol met puzzels", stelt hij. "De hele dag door bestaat ict eigenlijk uit het oplossen van puzzels, van het oplossen van verstoringen tot het doorvoeren van een change.”

Maar dat betekent volgens Loader niet dat iedere ict-organisatie vergeven is van de gemotiveerde mensen. Integendeel. Net als bij alle afdelingen, werken in de ict uiterst gemotiveerde mensen, maar ook uiterst ongemotiveerde mensen. “De vraag is dan: hoe kan het zijn dat ict'ers niet altijd bovengemiddeld gemotiveerd zijn?”, vraagt hij zich af. “Gegeven de omgeving waarin ze zitten, zijn ict'ers niet gemotiveerd genoeg.” Dat kan vele redenen hebben. Een daarvan heeft direct betrekking op de manager.

Te weinig vrijheid

Daarbij komt een probleem om de hoek kijken dat mogelijk ontstaat als de beste technicus de leiding heeft over het team. “Zulke bazen hebben de neiging om hun medewerkers onvoldoende ruimte te geven bij het oplossen van de problemen”, zegt Loader. “Enerzijds wil zo'n baas zelf te veel puzzels oplossen, waardoor anderen minder aan bod komen. En ten tweede vertelt hij zijn medewerkers hoe ze een bepaald probleem op moeten lossen. Dat terwijl het voor een medewerker juist motiverend is om zelf tot een oplossing te komen. Het is echt een basisprobleem dat binnen ict-management speelt.”

Bovendien is het volgens hem niet effectief, omdat de techniek in ict zich dusdanig snel ontwikkelt dat de kans dat de manager met de beste oplossing komt erg klein is. “Even een extreem voorbeeld: Een techicus kan zijn ervaring in de afgelopen twintig jaar hebben opgedaan met COBOL, daar alles van weten en nu aan het hoofd staan van een webdevelopment-afdeling ”, schetst Loader. “Maar de mensen in zijn team lossen problemen niet met COBOL op, maar met Java en .NET. Dat vraagt een hele andere dynamiek. De snelheid is anders, de regels zijn anders. Je ziet binnen de IT een mismatch tussen de generaties, waarbij ook nog speelt dat de generaties binnen IT elkaar sneller opvolgen. Bij een gewoon engineeringbedrijf omvat een generatie zo'n twintig jaar, maar in de IT is het een jaar of zes á zeven.”

Loader pleit daarom voor een zorgvuldigere selectie van managers. Het automatisme waarmee technisch briljante mensen naar een leidinggevende functie promoveren kan wat hem betreft worden geschrapt. “Je zult dan de salariëring moeten aanpassen. Op dit moment is het zo dat iemand die carrière wil maken automatisch een managementfunctie moet krijgen. Daar zitten namelijk pas de hogere salarissen”, zegt Loader. “Maar het is eigenlijk raar dat een briljante programmeur die met first-time-right-oplossingen komt en zijn code goed schrijft, qua salaris niet door kan groeien, tenzij hij een leidinggevende functie krijgt.”

Schaf de schalen af

Daarbij is het helemaal niet ondenkbaar dat een goede programmeur meer verdient dan zijn direct leidinggevende. En waarom niet, vraagt Loader zich af. “Bij een van de grote internationale softwareleveranciers verdient een topprogrammeur rond de drie à vier ton”, noemt hij als voorbeeld. “Dat is iets anders dan het 'een programmeur kan tot schaal x komen, en daar zit 4000 euro aan vast', waar de meeste bedrijven mee werken.” Een buitengewoon goede programmeur hoeft ook al niet geketend te zijn aan het 'codekloppen', omdat hij bijvoorbeeld jongere teamleden kan coachen.

Het vinden van de juiste managers hoeft daarmee volgens Loader niet moeilijker te worden, ondanks dat een relatief eenvoudig meetpunt ('hoe goed doet iemand zijn werk') wegvalt. “Volgens mij zijn er zat technici met leidersschapskwaliteiten die slechts redelijk gemiddeld zijn in het programmeren. Zolang ze maar snappen hoe en wat er op de afdeling moet gebeuren, kunnen ze uitstekende managers worden. Dat wordt binnen veel bedrijven vergeten.”