De ict-manager voor dit artikel wilde eerst het verhaal niet vertellen. “Je vraagt me te bekennen dat ik een voltallige directie om de tuin heb geleid voor het grotere doel”, vertelt hij. Uiteindelijk wil hij anoniem spreken, omdat ook hij “het belang inziet”.

Mislukte introductie

De afdeling automatisering die deze manager aanvoert, verwerkt veel persoonlijke gegevens en is cruciaal voor de dienstverlening aan klanten. “Liggen we een uur plat dan merk je dat aan het eind van het jaar in het bedrijfsresultaat”, vertelt hij. “Wij zijn ongelofelijk afhankelijk van een goede automatisering.”

Daarom werd eind jaren '90 besloten een nieuw ERP-systeem in te voeren dat veel nieuwe mogelijkheden heeft. “Maar het liep gierend mis”, verzucht de manager. “Het systeem functioneerde niet, de migratie liep mis en we gingen voor ruim een miljoen de boot in.”

Zelf erkent hij nu niet in staat te zijn geweest het proces goed te begeleiden. “Ik had teveel vertrouwen in de systeem integrator, stelde te weinig kritische vragen en ging met diep technische verhalen de bestuurskamer in. Ik kon het verhaal niet overdragen”, vertelt hij. “Uiteindelijk kapte niet ik, maar de bestuursvoorzitter het project af.”

Outsourcing

Het hoofd automatisering merkte dat hij vaker geen agenda voor directievergaderingen kreeg, regelmatig werd gevraagd om bij bepaalde onderwerpen niet aanwezig te zijn. “Uiteindelijk kreeg ik via een secretaresse te horen dat er plannen waren de hele afdeling op te doeken en te gaan voor outsourcing”, verzucht hij.

Die gedachte was voor hem een gruwel, want bij enkele concurrenten verdween flexibiliteit en de aansluiting met het bedrijfsproces. Vooral toen dezelfde consultancy firma in het geheim was gevraagd de outsourcing voor te bereiden, was voor de ict-manager de maat vol en besloot hij alles op alles te zetten.

Inval in bestuurskamer

Hij ging op hetzelfde moment als de directie met zijn afdeling in het diepste geheim de hei op. Hij zette alle problemen op een rij. “Van de secretaresse hoorde ik dat er een angst was voor beveiligingsproblemen”, stelt hij. “Dat hebben we dus zelf uitgezocht. Daarna heb ik de potentiële schade van wat incidenten laten berekenen en nagedacht over aanpak.”

Een maand later was er een bespreking over outsourcing en wandelt de ict-manager onaangekondigd de bestuurskamer binnen. De secretaresse speelde mee en riep dat je niet zomaar naar binnen kunt. “Ik ben stoïcijns mijn presentatie gaan geven over de urgente beveiligingsrisico's, risico's van outsourcing en noodzakelijke stappen”, vertelt hij glimlachend. “Ik ben gestopt met de conclusie dat mijn onderzoek incompleet is, omdat de review van de ERP-affaire nog steeds niet is gedaan.”

Vrolijk verder

De truc werkte. De directie had het gevoel geen controle over de problematiek te hebben, te ver van de werkvloer te staan en er is goed nagedacht over outsourcing. Inmiddels is er een andere ERP-oplossing gekomen via een realistisch tijdsplan. “Sinds 2001 kunnen bij ons weer dingen, denken we na en loopt de ict sinds drie jaar echt soepel”, vertelt de automatiseerder trots. “We investeren vooral nu in mensen en opleiding en dat betaalt zich terug.”

Wel moet hij bekennen dat er vele uren felle debatten met de directie zijn geweest. “Vooral het niet tijdig ingrijpen bij de ERP en harder schreeuwen is mij wel verweten en terecht en natuurlijk heb ik de directie bedonderd voor zelfbehoud”, zegt hij. Inmiddels is de werkrelatie goed. “Ik word nu ook voor niet-ict onderwerpen bij zaken betrokken en heb zo pas een slechte deal helpen stoppen. De boardroomslang zit er dus goed in. Maar eigenlijk is het buiten de bestuurskamer veel leuker dan erin.”