Medewerkers weten over het algemeen prima wat binnen hun team verbeterd kan worden. Daar zit de kennis en de kracht die gemobiliseerd moet worden. Alleen komen ze er door de operationele hectiek (de wervelwind) niet altijd aan toe om daar voldoende tijd aan te besteden, dat zal iedere IT'er herkennen. Vaak weten ze ook nog niet hoe je dat het beste kunt doen. Hoe kun je hen daarbij helpen? Een van de manieren om dat te bereiken is door teams te leren zich continu te verbeteren met behulp van de aanpak van Continuous Improvement.

Auteur: Dirk van de Scheur

Dirk is Business Information Consultant bij APG, Continuous Improvement Expert, hecht aan vrijheid, diversiteit en creativiteit. Motto: als je anders kijkt zie je dat de wereld een steeds betere plek wordt om te leven.

Wat houdt Continuous Improvement in?

Continuous Improvement is als methode relatief onbekend en er wordt me regelmatig gevraagd er meer over te vertellen. Maar het zegt het bijna letterlijk - what's in a name. Hoe werkt het dan? Met behulp van een CI-traject wordt teams geleerd om betere resultaten te boeken op klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid en rendement. De zogenaamde Service Profit Chain. Daarnaast leert het team om zich het CI-gedachtegoed en een aangepaste manier van werken eigen te maken. Het team is zich dan meer bewust van hun veranderende omgeving. En is continu bezig met het aanpassen en optimaliseren van hun dienstverlening: door continu te meten, analyseren, bespreken en verbeteren van hun werk. Dat is het mooie aan deze functie: een team helpen en ondersteunen om die stap te maken en hen te laten ervaren dat continu verbeteren hen echt verder helpt.

Een CI-traject

Aan een CI-traject werk je gemiddeld 16 weken met een team om samen verbeteringen te realiseren. Daarna gaat het team op eigen kracht verder. Het team wordt tijdens een CI-traject intensief begeleid en ondersteund door een CI-expert. Het motto is: voordoen, samen doen, maar vooral ook zelf doen.

De analyse en verbeteringen worden uitgevoerd op Processen, Besturing, Gedrag en Leiderschap (PBGL). Dit zijn de vier knoppen waaraan gedraaid wordt om klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid en rendement te verhogen. Bij Processen wordt onder andere gebruik gemaakt van Lean-instrumenten. Dat levert wel Ah's en Oh's op: "Oh, je bedoelt Lean, ja dat ken ik wel". Lean heeft meestal minder uitleg nodig. Maar CI is meer en breder dan 'alleen maar' een Lean-traject.

Intensief en spannend

Voor een team en de CI-expert is het best spannend om samen zo'n traject uit te voeren. Het team heeft de spanning van wat gaat er gebeuren, wat gaan we doen? En de CI-expert denkt: staat het team er open voor? Zal het team enthousiast meewerken, wat zal het opleveren? Samen met het team springen we in het diepe. Continous Improvement vraagt inspanning van het team. "Moeten we dit er even bijdoen, waar halen we de tijd vandaan?" Maar het is ook heel interessant en leerzaam om te doen.

In de eerste fase van een traject worden studies uitgevoerd op Processen, Besturing, Gedrag en Leiderschap. Het levert veel informatie op over waar het team staat. Veel is herkenbaar, maar brengt ook verrassende inzichten: hoe is het team connected met haar klanten, hoe gaan de teamleden met elkaar om, hoe wordt de teamleider ervaren, hoe werken ze samen, hoe weten ze of ze goed bezig zijn, hoe leren ze van elkaar, enzovoort.

Van inzicht naar aanpakken

De uitkomsten met het team bespreken is leuk, ze zijn nieuwsgierig. Het brengt enerzijds een 'slik'-moment: "mijn hemel, kan dat allemaal verbeterd worden", of bedreigender: "Kan dat allemaal bespaard worden? Wat betekent dat voor ons?" Maar anderzijds geeft het vooral energie om dingen aan te willen pakken. Bij alle teams zie je dat de analysefase intensief was, maar dat de uitkomsten door de teams worden gewaardeerd en een goede basis zijn om op verder te bouwen.

Maar dan wordt het echt spannend. Nu moet papier omgezet worden in daden. En dat begint met het stellen van de doelen. Wat gaan we aanpakken en wat willen en kunnen we van de potentiële verbeteringen wanneer realiseren? De doelen moeten concreet, realistisch én ambitieus zijn. Het team heeft te maken met haar eigen inzicht in, of onbekendheid met haar mogelijkheden en invloedssfeer. Het team heeft soms de neiging om te voorzichtig in te zetten. Dat heeft ook alles te maken met de verwachting, ambities en zelfs targets van het management. En in deze combinatie zit de crux. Hier komen 'bottom-up' en 'top-down' samen.

Iedereen samen naar te realiseren verbeterdoelen?

Het blijkt een uitdaging voor bijna alle teams en ook voor het management. Hoe gaan het team en het management om met dit spanningsveld? Hoe ga je daar als CI-expert mee om? Voor een CI-expert is het steeds weer nieuw hoe dit 'spanningsveld' loopt. Vinden team en management elkaar? Wat als het team inderdaad ambitieuze doelen stelt en ze boeken goede vooruitgang, maar de doelen worden niet volledig gerealiseerd? De targets zijn niet gehaald, is er dan teleurstelling bij het team, bij het management? Wordt er afgerekend? Hebben ze hun best wel gedaan? Of is er tevredenheid en zijn er felicitaties?

Hier ligt de uitdaging voor een CI-expert. Hoe balanceer je tussen deze krachten: hoe geef je een team voldoende vertrouwen en tijd dat ze de mogelijkheden heeft om zichzelf continu te verbeteren. Hoe kan een team de speelruimte en vertrouwen krijgen als, of ondanks dat van boven grote druk is op het neerzetten en realiseren van ambitieuze doelen en targets? Hoe breng je een team en management samen?