Het probleem met cultuurverschillen is dat ze moeilijk te vatten zijn. Je werkt samen, maar je weet niet precies waarom het zo stroef kan lopen. Voor je het weet zijn er wederzijds irritaties, zonder dat een van de twee partijen erop aanstuurt.

“Het is vooral communicatie”, zegt Jigar Shah. oprichter en CEO van de Indiaase ict-dienstverlener Helios Solutions met 75 werknemers. Helios werkt sinds 2006 samen met kleine en middelgrote bedrijven in Nederland en Duitsland. De taal (iets waar je snel aan denkt) speelt geen rol, want iedereen spreekt Engels. Het gaat meer over hoe mensen zich tegenover de ander opstellen.

Dat kan Laurens Dassen beamen. Dassen is sinds een maand als Nederlandse stagiair-projectmanager werkzaam in India. Daarbij is het zijn taak om een brug te vormen tussen de Nederlandse klanten en de Indiase uitvoerders. “Dingen kunnen in het begin stroef lopen”, zegt Dassen.

Shah en Dassen noemen een paar voorbeelden van de meest voorkomende 'culturele struikelblokken' waar zowel Nederlandse als Indiase partners tegenaan kunnen lopen. Voor alles geldt: beide kanten moeten water bij de wijn doen om succesvol samen te kunnen werken.

Recht voor zijn raap

Indiërs hebben de neiging om een klant die in eerste instantie geen interesse toont om te praten, meer nog dan Europeanen gewend zijn. Deze methode werkt volgens Shah niet bij Europese partners, specifiek Nederlanders en Duitsers.

“Nederlanders en Duitsers zijn erg recht door zee. Als ze een aanbod interessant vinden, dan zeggen ze dat direct. Maar ze zeggen het ook als ze het drie keer niets vinden”, zegt Shah. “In dat laatste geval zullen ze niet over de prijs onderhandelen of op details ingaan. 'Nee, ik zie de waarde er niet van in' zeggen ze, en daar blijft het bij.” Dat is de reden dat de verkopers van Helios zijn afgestapt van het 'hard sellen' naar Nederlandse klanten. “Het is het eerste waar we tegenaan liepen”, aldus Shah.

Dat mes snijdt aan twee kanten, zegt Dassen. “Nederlanders moeten voorzichtig zijn met het direct zeggen dat ze iets niet zien zitten”, zegt Dassen. “Het wordt namelijk al snel gezien als een persoonlijke aanval. Het is in de Indiase cultuur ingebakken dat ze alles doen om iemand te plezieren en daar doen ze hun stinkende best voor.” De 'vijandigheid' die Nederlanders tonen vloekt met die Indiase mentaliteit.

'Nee'

Die mentaliteit zorgt ook voor een ander struikelblok in de communicatie tussen Nederlandse en Indiase partners. “Indiërs kunnen geen 'nee' zeggen. Het zit in in onze cultuur”, legt Shah uit. Dat simpele gegeven heeft enorme consequenties voor hoe Indiërs zakenpartners en klanten benaderen.

“Een directeur zal minder moeite hebben om 'nee' te zeggen als het nodig is, maar dat ligt heel anders voor personeel. Van jongs af aan is ze aangeleerd dat je geen 'nee' zegt tegen een belangrijk iemand. Een klant is in hun ogen uiterst belangrijk.”, zegt Shah. “Het is heel moeilijk om ze dat af te leren.”

Dat zorgt voor moeilijke situaties. “Een voorbeeld is dat een klant binnenkomt, een project wil en vraagt hoe snel het kan. De technici kijken ernaar, en schatten in dat het ongeveer tien dagen kan duren, maar niet minder.”, vertelt Shah. “Vervolgens komt de klant met de vraag of het mogelijk in zes dagen kan.” Het uiteindelijke gevolg van die vraag is eenvoudig te raden: een resultaat dat niet naar tevredenheid is, gestelde deadlines die worden overschreden en irritatie. En dat alles omdat de technicus die de klant te woord stond niet onbeschoft wilde zijn.

Daarbij moeten ook Nederlanders goed beseffen dat Indiërs andere werktijden erop na houden, zegt Dassen. Bij een schatting gaan ze al uit van werkdagen van minimaal 14 uur. “Als ik met een ontwikkelaar praat, en vraag of iets kan, dan zegt hij direct 'ja, dat is mogelijk'. Vervolgens antwoorden ze op alle vragen 'ja', maar komt niets op tijd af. Het is in zo'n geval echt niet dat ze de kunde of de vlijt niet hebben. Ze nemen gewoon te veel hooi op de vork”, zegt Dassen.

Volgende week deel 2