Wie aan de slag gaat met met Scrum zit dichter op het project en heeft meer controle. Hierdoor worden IT-managers beter in de uitoefening van hun werk en bij het maken van hun producten. Dat vertelt Bernhard van Oranje aan Webwereld. De kleinzoon van Prins Bernhard is enthousiast IT'er, ondernemer, columnist van het blad CIO en voorzitter van de commissie die jaarlijks de CIO van het jaar kiest.

Multidisciplinair werken

In zijn dagelijkse praktijk werkt hij met Scrum. Niet als religieus middel, maar als hulpmiddel om in een veranderende industrie een antwoord op nieuwe eisen van softwareontwikkeling te hebben. “Sinds een aantal jaren zijn er een aantal methodes, een aantal methodieken om het werk op te delen in behapbare brokken”, vertelt Van Oranje. “Veel hebben wel het risico dat mensen een applicatie bouwen zonder alles voldoende te overzien en waar vaak ook de scoop verandert.”

Hij ziet daarom veel heil in Scrum, een methodiek die software-ontwikkeling in kleine, zichzelf herhalende stappen (sprints) opdeelt, waarbij verschillende expertises onderdeel van een team zijn. Dit staat haaks op traditionele projecten waar kennis en kunde per fase wordt ingebracht. De methodiek leidt tot beter overleg tussen de disciplines en ook betere businesscases.

Overigens betekent beter overleg niet meer vergaderen, want de methodiek heeft een broertje dood aan de overlegcultuur. Iedere dag wordt er slechts een kwartier gesproken in een zogenaamde “stand up sessie” en staan drie vragen per medewerker centraal: Wat heb je gedaan? Wat ga je doen? Wat zijn de probemen die je hebt? Het is juist de bedoeling dat er wordt doorgewerkt en dat software-ontwikkeling flexibel blijft.

Meer waar voor geld

“Je werkt in een korte tijd aan een werkende demo, waardoor je sneller waar voor je geld krijgt”, meent Van Oranje. Hij ziet dat de software-ontwikkeling dan ook beter bij bedrijven aansluit. De kleine stappen zorgen er meteen voor dat je iedere keer een iets beter product krijgt. “Maar belangrijker is dat je eerder een focus hebt wat IT wel en wat het niet voor je kan betekenen.”

Dat dagelijkse overleg helpt ook bij het in de hand houden van het project en het maakt een team productiever, observeert hij. “Je houdt ook continu controle over de kwaliteit van je teamleden en hebt openheid in communicatie. Er is geen situatie waar je na één of twee maanden ontdekt dat iemand niet gaat leveren.”

Betere managers

Juist die controle maakt betere IT-managers, meent Van Oranje. “Ze hebben een realistischer beeld van wat wel of niet kan”, stelt hij. Het gevolg daarvan is dat daardoor wijzere keuzen worden gemaakt tussen zaken die wel gaan gebeuren en vooral wat niet moet gebeuren. Verder ziet hij dat de intensieve samenwerking leidt tot een grotere betrokkenheid.

Toen hij doorkreeg dat de methodiek veel voordelen bracht, besloot hij die ook voor zijn eigen bedrijf Levi9 in te zetten en op die manier klanten beter te betrekken bij het software-ontwikkelproces.

“Als toeleverancier zweer ik bij de waterval-methodiek, lekker geld verdienen, lange doorlooptijden, weinig veranderingen, mooie scope, kortom geld verdienen!”, grapt hij. “Toch ga ik voor Agile Development. Het gaat niet om mij, het gaat om de toegevoegde waarde die IT, en dus wij als dienstverlener kunnen brengen, niet alleen om de kassa.”