Hoewel software, hardware, telecom en diensten allemaal verschillende soorten contracten vereisen, heeft Forrester een vijfstappenplan ontwikkeld die bruikbaar is voor elke categorie binnen de ict. Dit helpt betrokkenen fouten voorkomen die in alle hectiek van tijdgebrek en tegenstrijdige gebruikerswensen snel worden gemaakt.

Fase 1: Overzicht van de markt

Sourcingmanagers en hun team zullen in deze fase een analyse maken van de externe markt, zowel op product/dienstniveau als in een bredere context. Een klant die een groot SAP-project inkoopt zal dan bijvoorbeeld SAP als bedrijf bestuderen, maar ook SAPs concurrenten, enterprise resource planning (ERP) en de technologieën die de ERP-markt kunnen beïnvloeden, zoals mogelijkheden met Software-as-a-Service, worden onder de loep genomen. Zaken die je tijdens deze fase in het achterhoofd moet houden zijn de spelers, dynamiek van de markt, trends en vergelijkingen van eindgebruikers. Het is bij het maken van een marktoverzicht altijd van belang dat je begrijpt hoe andere bedrijven het aanpakken, en hoe je met ze in onderhandeling kunt treden.

Fase 2: Interne voorbereiding

Na het opstellen van het marktoverzicht werken de sourcingexperts met de belanghebbenden die binnen het bedrijf rondlopen om de onderhandelingen naar een hoger plan te tillen, wat ook inhoudt dat wordt gekeken of de deal überhaupt doorgaat. Daartoe wordt nog een keer naar de business case gekeken die eerder is opgesteld. Waarom is dat pas stap 2, en niet stap 1? Dat is omdat de managers eerst moeten weten wat redelijkerwijs mogelijk is voordat ze het intern bespreken. Als je de interne voorbereidingen treft nog voordat je de markt overziet, loop je het risico dat de sourcingmanager en de interne partijen veel tijd verspillen met het opzetten van een plan dat niet uitgevoerd kan worden. Ze zullen dan het hele interne proces van interne onderhandelingen en strategie opnieuw moeten uitvoeren.

Sleutelstappen die je tijdens deze fase onder meer nemen zijn het samenstellen van het onderhandelteam en het verdelen van de verantwoordelijkheden, onderhandelingsdoelen stellen, een eerste keer de strategische doelen afgaan, het formuleren van de redeneringen achter de beslissing en het opbouwen van een ondersteuningsnetwerk.

Fase 3: Onderhandelingsstrategie

Als de interne voorbereiding af is gerond, wordt het tijd om een onderhandelingsstrategie af te spreken met de belanghebbenden. Deze fase houdt in dat je moet bedenken hoe het verder moet met de onderhandelingen. De strategie is bijvoorbeeld anders als de deal hoe dan ook moet slagen dan als je eventueel weg kunt lopen als blijkt dat de andere partij doelen heeft die niet compatibel zijn met de jouwe. Je moet de alternatieven en/of consequenties van het niet doorgaan van de afspraken of verandering van de doelen goed in het oog hebben. De truc bij onderhandelingen is dat je weet wat de alternatieven zijn voor een voorgesteld contract. Tijdens deze fase moet je ook de doelen en de commerciële behoeften en eisen beoordelen, de RFP- en RFQ-antwoorden tegen het licht houden, prijsmodellen analiseren en de onderhandelingsstrategie formuleren.

Fase 4: De onderhandeling zelf

Als je dat laatste hebt gedaan, kun je daadwerkelijk met de gesprekken beginnen. In deze fase heb je te maken met heel veel kleine details, dus het is belangrijk dat de manager de voorgaande fases helemaal afgerond heeft. Waarom? Als je bepaalde informatie gemist hebt, dan kunnen de onderhandelingen vertraging oplopen, of, erger nog, kan de koper gedwongen worden een niet-optimaal contract te ondertekenen. Hier komen de interne belanghebbenden veel meer om de hoek kijken dan voorheen. Je hebt bijvoorbeeld de juridische en financiële experts en de experts op het gebied van de materie absoluut nodig om erachter te komen of het contract aan al hun wensen voldoet.

Tijdens deze fase moet je de werkwijzes, termen, SLA's, alle concessies enzovoorts met elkaar vergelijken. Als de leverancier zich verplaatst van eerste voorstellen naar concrete, formele onderhandeling, dan moet de manager de specifieke termen en voorwaarden die in het contract staan vergelijken met de marktsituatie. Zo moet hij weten wat gebruikelijk is, en wat de best en worst practices zijn. Je moet ook de prijs tegen het licht houden, kritisch moeten kijken naar de algemene voorwaarden, een algemene beschouwing moeten maken en alles nogmaals afzetten tegen de gestelde doelen. Zorg ervoor dat je clausules laat opnemen over de betrekkingen met het management van de leverancier. Je zult niet de eerste zijn die denkt dat het gehele sourcingstraject met het tekenen van het contract gedaan is, maar vergeet dat je een langetermijnsrelatie met een leverancier aangaat. Deze fase is voltooid als de eerste acties die uit de onderhandeling voortvloeien genomen zijn.

Fase 5: Beslissing

Na al die moeite die je hebt genomen om de onderhandelingen tot een goed einde te brengen, zou je denken dat het tekenen van het contract niet een hele eigen fase zou innemen. Maar of het komt door de onderhandelingsopstelling van de leverancier, de noodzaak voor een technologie of dienst minder urgent is geworden of andere factoren, zelfs onderhandelingen die het tot deze fase hebben gered zijn niet per sé een contract waardig. Belangrijker nog is het om een laatste evaluatie van de lange termijn uit te voeren: hoe ver de afspraken gaan, of het allemaal echt nodig is, en ja: ga je het contract tekenen of niet?

Wat komt hierbij kijken?

Laatste evaluatie. Slimme managers zullen een stap terug nemen en nogmaals kijken naar de oorspronkelijke doelen en of deze overeen stemmen met het uiteindelijke contract.

Laatste oordeel. Evalueer de Return on Investment (ROI) en andere redenen waarom de onderhandelingen tevreden zouden stemmen. Controleer nogmaals dat de gemaakte wijzigingen geen afbreuk doen aan de argumenten om de deal te sluiten.

Laatste beslissing. De allerlaatste stap in de onderhandeling is het verkrijgen van een advies van het gezamelijke team voor de interne belanghebbenden, of het nou het tekenen van het contract is of om alles af te blazen. Als het team de juiste informatie heeft en goed met de interne belanghebbenden samenwerkt, dan is deze stap de som van een succesvolle outsourcing.

Christine Ferrusi Ross is een vice president en research directeur bij Forrester Research. Zij adviseert Sourcing & Vendor Management professionals.