Om in de IT te werken moet je een technische achtergrond hebben, toch? Nee hoor. Met de juiste set managementkwaliteiten kan zelfs een a-technisch persoon een succesvol manager worden. Natuurlijk helpt het als je alle bits en bytes van het expertisegebied van elke werknemer begrijpt. In zo’n geval kan de manager het werk van zijn personeel waarderen en zwakke punten herkennen. Maar hoe kunnen managers teamprestaties beoordelen of taken verdelen als ze weinig tot niks begrijpen van wat al die mensen aan het doen zijn? Volgens sommige IT-ers is communicatie het antwoord.

Waar zouden we zijn zonder techniek?

Het is natuurlijk niet zo dat je een nitwit kunt zijn op het gebied waar jij verantwoordelijk voor bent. Er zijn mensen die denken dat een goede manager iedereen kan managen, maar er valt best iets voor te zeggen dat tech managers op zijn minst een rudimentair idee zouden moeten hebben van wat hun teams doen. Om effectief te managen moet de manager bijvoorbeeld voldoende kennis van zaken hebben om financiële middelen toe te kennen en een redelijke termijn te stellen voor de afronding van een project.

“Een manager die minder weet dan de mensen die hij of zij managet, verliest respect van het team, tenzij hij of zij een echte professional is die de juiste vragen weet te stellen, kan delegeren, en zijn team kan steunen,” zegt een ontwikkelaar.

Als het respect weg is, raakt het team gefrustreerd, zegt het technisch personeel. Het leidt tot miscommunicatie, wat uiteindelijk in het hele bedrijf een negatieve invloed heeft op de productiviteit en gebruikerservaring.

“Het a-technische management dat ik heb ervaren kreeg helemaal niets gedaan,” zegt Donna MacLeod, een systeemanalist bij een medisch diagnostisch bedrijf. “Het gebrek aan begrip van technische zaken betekende dat veel projecten die ècht geld nodig hadden nooit van de grond kwamen omdat er niemand was die zowel de technische kennis als de zakelijke handigheid had om het aan het bestuur te verkopen. We hadden constant gebrek aan financiële middelen. De ruggengraat van het bedrijf werd gevormd door zwaar verouderde machines die we aan elkaar punnikten met onderdelen die we op eBay hadden besteld – en ik heb het hier niet over een of ander klein lokaal bedrijfje.”

Terwijl technische capaciteiten een duidelijk voordeel zijn, is het ook weer niet nodig dat een manager in staat is het eigenlijke werk stap voor stap na te doen. Wel heel belangrijk is een algeheel begrip van de technologieën die gebruikt worden om te voldoen aan bedrijfsbehoeften, en hoe dat zich verhoudt tot projecten en afdelingsverantwoordelijkheden.

“Een technisch manager zou genoeg moeten weten van de door ons gebruikte technologieën om zinvol deel te kunnen nemen aan vergaderingen,” zegt Jeanne Steinback, softwareprojectmanager bij Redbox, een leverancier van geautomatiseerde DVD-verhuurkiosken. Ze verduidelijkt: “De manager moet begrijpen waar we zijn in een levenscyclus van een technologie, beta, nieuw, gebruikt of ouderwets, zodat we niet teveel de grens opzoeken of juist op het technisch kerkhof belanden.”

Michael Roth, IT-manager bij Complete Production Services, een provider van olievelddiensten, zegt dat een tech manager niet in staat moet zijn èlke klus binnen de IT-afdeling te klaren, maar dat hij of zij wel “kundig genoeg moet zijn om niet afgebluft te worden op welk gebied dan ook.”

Alex, een analist uit de software-kwaliteitsbewaking, voegt toe: “Een manager hoeft niet te weten hoe hij code moet schrijven, zolang hij de methodologie, de processen en de terminologie er omheen maar begrijpt. Dat is voldoende voor de manager om door het hele bedrijf heen ondersteuning te bieden.”

Liever sociaal dan technisch

Ja, technische vaardigheden zijn belangrijk, en om een succesvol manager te zijn zou je op zijn minst een idee moeten hebben van waar jouw afdeling om draait. Maar als ze kijken naar de gewenste capaciteiten van een manager, zeggen werknemers dat sociale vaardigheden veel belangrijker zijn dan technische bekwaamheid.

“De belangrijkste rol van een technisch manager is het managen van mensen, en daarvoor heb je goede communicatieve vaardigheden nodig,” zegt Pete Nairn, testmanager bij een groot bedrijf voor IT-oplossingen in Europa, in een bericht op het Software QA forum.

Tom Jorgenson, software-architect bij Jorgenson Consulting, wat C# ontwikkelings- en architectuurdiensten aanbiedt, voegt daaraan toe dat heel belangriijk is vertrouwen te hebben in de technische bekwaamheid de mensne die je verondersteld wordt te managen. Eén van zijn favoriete managers begeleidde een team van software-architecten en Oracle database-analisten. “Hij wist weinig over wat wij software-architecten deden, dus hij zei gewoonweg: ‘Los het probleem/design/whatever maar op. Zorg dat ik er goed uit kom. Maar ik wil er niks over weten.’ Het team was erg succesvol.”

De vier belangrijkste vaardigheden voor managers – niet alleen tech managers – die werden genoemd waren:

• Communicatie. Managers moeten kunnen luisteren en in staat zijn succesvol samen te werken met andere afdelingen.

• Vertrouwen/Respect. Met name tech managers moeten de vaardigheden van hun werknemers respecteren en erop vertrouwen dat ze toegewezen taken goed uitvoeren.

• Duidelijkheid. Helpen de prioriteiten duidelijk te krijgen en de verdeling van de middelen regelen.

• Ondersteuning. Staan voor je team. De belangen van het team behartigen bij het hoger management, realistische deadlines hanteren en de noodzakelijke financiële middelen binnenhalen.

Ook al lijken deze vaardigheden nogal voor de hand liggend, de combinatie zou een godsgeschenk zijn – en werknemers weten dat.

“Ik denk dat ik op zoek ben naar een superheld als manager,” zegt Bonnie, een software-ontwikkelaar: “Een goede manager moet de rol van onze software binnen de organisatie doorzien, en de onderliggende technische onderbouwing begrijpen, en op basis daarvan een toekomstvisie ontwikkelen, en dan ook nog kunnen communiceren met de mensen aan de top. Dan vraag je nogal wat.”

De lijst met eisen mag dan lang zijn, we maken hem gewoon nog wat langer. In een dienstensector als de ICT worden hoge eisen gesteld aan het personeel. Een goede baas weet de last zo te verdelen dat de dingen gedaan worden zonder dat het personeel erbij neervalt.

Bob Murphy, senior software-engineer bij ACCESS Systems America, zegt dat een tech manager het volgende moet zijn:

• Technisch bekwaam genoeg om te weten wat realistisch is en wat niet, en machtig of moedig genoeg om of het personeel te beschermen tegen onrealistische eisen.

• Sociaal vaardig genoeg om te weten wie begeleiding nodig heeft en wie rustig met een opdracht het bos in gestuurd kan worden.

• In staat de behoeften van de klant duidelijk te maken aan het personeel en ze helpen erin te voorzien, en te netwerken met mensen die kunnen helpen de klus geklaard te krijgen, zowel binnen als buiten het bedrijf.

Kan IT zonder managers?

In deze tijd van hectische werkschema’s en steeds grotere verantwoordelijkheden lijkt het alsof veel werknemers denken dat managers er niet zijn om ze te begeleiden, maar eerder om obstakels uit de weg te ruimen die het werk belemmeren. Een manager die dat kan, zal beloond worden met dankbare, productieve werknemers.

“Als ik management nodig had, zouden ze me beter kunnen ontslaan,” zegt Gary Brown, extreme programming coach bij Carfax. “Ik wil dat mijn manager politiek vaardig is, dat hij technische problemen begrijpt op het been-there-done-that niveau en dat hij of zij barrières uit de weg ruimt zodat ik vooruit kan.”

Bij frustraties in de omgang met andere afdelingen kan een goede manager de boel gladstrijken en problemen oplossen.

Ken Boucher, voormalig Smalltalk-ontwikkelaar bij First Data Corporation, een aanbieder van elektronische handels- en betalingsverwerkingsdiensten, schrijft in de Extreme Programming discussielijst: “Ik begrijp het even niet meer. Ik dacht dat het de taak van mijn manager was om niet mij, maar problemen te managen. Ik heb een manager nodig als er iets fout gaat in de coördinatie met andere afdelingen, of als het niet handig is als ik dat zelf doe. Ik heb bijvoorbeeld een manager nodig die met al dat HR-gedoe kan omgaan, of die kan uitzoeken waarom de DB2-afdeling geen eenvoudige table creation kan draaien zonder zes weken van tevoren te zijn ingelicht. Ik heb een manager nodig die het Six Sigma-volk kan uitleggen wat we met hun taal doen en waarom het niet is wat ze schijnen te denken dat we doen. Ik heb geen manager nodig die mij managet. Ik heb er een nodig die hèn managet.”

Bron: Infoworld.nl Bron: Techworld